1945-1954:Saat Fokus Berubah, Visi Masa Depan Kabur
Perang Dunia II melibatkan imajinasi McCormick. Melalui keragaman produk masa perang yang diproduksi IHC, McCormick menjadi percaya bahwa perusahaannya tidak lagi harus sepenuhnya menjadi peralatan pertanian dan pembuat truk. Dengan hampir 100.000 pekerja di tujuh belas pabrik, penjualan meningkat lebih dari $100 juta setiap tahun (sekitar $1,3 miliar hari ini) selama perang. McCormick memiliki uang untuk memperluas lini produk dan membeli pabrik baru untuk membangunnya.
Divisi Traktor mempertaruhkan bagiannya dari uang pengembangan pada mesin kompak yang dimaksudkan untuk peternakan kecil dengan dua atau tiga kuda. Di sini Panitia Penamaan memecahkan formulir. Surat-seri Farmalls dimulai pada tahun 1939 dengan Model M mencapai Model Es pada awal 1940-an (dengan melompat ke H dan A). Dalam berbagai pertemuan, semua orang menyebut prototipe baru ini sebagai Farmall X atau F. Sekarang, pada September 1945, humas Art Seyfarth, pengacara paten Paul Pippel, insinyur Sperry, dan lima anggota komite lainnya menamakannya Cub. Departemen Penjualan IHC menargetkan 45 persen dari total produksi Cub di timur dan tenggara.
Produksi dimulai di Louisville, Kentucky, akhir tahun 1947. Hampir 135.000 diluncurkan selama empat tahun berikutnya. Setengah dari pembeli adalah pembeli traktor pertama kali yang menggantikan kuda atau bagal di peternakan di mana Cub adalah satu-satunya traktor. Pada tahun 1945 30 persen dari Amerika Serikat, sekitar 1,6 juta peternakan, masih hanya menggunakan hewan penarik. Petani kapas, tembakau, unggas, dan truk sayur menyukai Cubs, seperti halnya orang-orang yang bertani paruh waktu atau memelihara kebun besar. Proporsi terbesar adalah pertanian seluas 10 hingga 19 hektar.
Di ujung lain spektrum ukuran, teman McCormick yang tanggap tetapi kuat, McCaffrey, wakil presiden IHC, menemukan industri yang berkembang dalam konstruksi. Untuk menghargai pekerjaan dan gagasannya, dewan IHC memilih presiden dan chief operating officer McCaffrey pada tahun 1946.
Persaingan tampak sia-sia. Caterpillar menjual peralatan senilai $230 juta ($3 miliar hari ini) pada tahun 1945, dibandingkan dengan $35 juta dari IHC ($460 juta hari ini). Cat mendapat keuntungan pascaperang dari operator alat berat GI yang mempelajari alat berat Cat dan memberi tahu bos masa damai mereka apa yang harus dipesan. Bagi McCaffrey, Cat menjadi target besar. Serangan IHC datang melalui investasi $30 juta ($395 juta hari ini) yang termasuk mengakuisisi bekas pabrik manufaktur pemerintah di Melrose Park, Illinois. Pada tahun 1947, Departemen Tenaga Industri IHC memperkenalkan TD-24. Beratnya 36.000 pon dan menghasilkan 148 tenaga kuda drawbar. Sperry menyusunnya dan Baker merancang raksasa itu, memberi pembeli 10 tenaga kuda lebih banyak daripada D-8 Caterpillar dan lebih canggih daripada sistem kopling/rem track Cat. Departemen Penjualan, yang mengembangkan pengembangan dengan cepat, senang.
McCaffrey telah menjual truk di Ohio sebelum pindah ke kantor pusat IHC di Chicago, dan latar belakang ini tidak mempersiapkannya untuk peralatan pertanian. Sepanjang karirnya, ia memiliki sedikit pemahaman tentang pasar peralatan pertanian. Tapi dia punya perasaan untuk konstruksi. Seperti halnya truk, lebih besar lebih baik dan lebih bertenaga lebih bermanfaat. Namun, McCormick belum selesai berkembang. Garis pemisah krim tahun 1907 IHC menghasilkan pendingin ketika undang-undang tahun 1930-an mengharuskan petani untuk mendinginkan susu segar dalam waktu satu jam setelah pemerahan. Dari pendingin darah rumah sakit lapangan masa perang, McCormick membayangkan rangkaian lengkap peralatan pendingin. Pada tahun 1946 ia membeli sebuah pabrik di Evansville, Indiana, dan dalam setahun IHC menghasilkan dua ratus freezer sehari, kemudian menambahkan pelembab udara dan pendingin udara. Pada awal 1950-an, IHC memimpin dalam penjualan freezer, dan penjualan refrigerasi meningkat lebih dari dua kali lipat dari 1950 hingga 1953.
Alfred P. Sloan, ketua General Motors yang brilian, telah menguraikan misinya selama wawancara tahun 1921 untuk menyediakan “sebuah mobil untuk setiap dompet dan dompet.” Dia menginspirasi generasi pengusaha. Selama masa Cyrus McCormick Jr., IHC memproduksi traktor untuk setiap pertanian dan fungsi. Pada pertengahan 1940-an, Fowler McCormick lebih memperhatikan GM dan melihat pemisahan divisi yang masuk akal baginya sebagai presiden "motor umum" peralatan pertanian. McCormick telah memperkuat Traktor Pertanian, Peralatan Industri (mencakup unit daya portabel, mesin industri dan konstruksi), Divisi Truk Motor, dan Pendinginan, serta Divisi Baja, dan Serat dan Benang (yang memasok pemanennya). Dia memberi masing-masing departemen eksperimental dan penelitian, organisasi penjualan, personel, dan departemen administrasinya sendiri.
Sementara ini memberikan otonomi divisi McCormick, duplikasi dari begitu banyak fungsi dan eksekutif akhirnya terbukti sangat mahal.
Interpretasi Sloan tentang desentralisasi meninggalkan satu pemimpin pusat untuk melakukan koreksi arah di antara divisi-divisi yang tersebar. Ketua McCormick, menurut beberapa pendapat, menciptakan sistem yang berbeda. Sloan adalah direktur yang memercayai wakil presiden dan manajernya untuk membuat segalanya kecuali keputusan paling kritis atau rencana jangka panjang. Untuk ini dia selalu dan segera tersedia. Variasi McCormick menempatkan lebih banyak kepercayaan pada bawahannya karena ketua sering tidak dapat dijangkau dan jauh.
Semua McCormicks bepergian. Cyrus Sr. menjual pemanen; Cyrus Jr. mendirikan pabrik di Eropa. Harold memeriksa pabrik di seluruh dunia. Fowler, sebagai kepala Penjualan Asing, mengunjungi Eropa dan Rusia. Tapi tidak semua perjalanannya adalah bisnis. Terlalu banyak bekerja selama tahun-tahun perang, setelah itu ia melanjutkan untuk memperluas visi IHC. Untuk mengelola stres, ia menghabiskan waktu berbulan-bulan di Swiss bersama Dr. Jung, psikolog dan psikiater yang menjadi favorit ibunya. McCormick menderita pneumonia pada akhir 1947, dan untuk alasan yang tidak pernah dijelaskan, dia merahasiakan ini dari para eksekutif dan direkturnya. Bahkan setelah hampir sekarat, dia hanya memberi tahu McCaffrey dan beberapa orang lainnya bahwa, saat pindah ke Phoenix, Arizona, dia mengikuti saran dokternya. Itu adalah sesuatu yang "tidak dibahas." Sebagai ketua dewan yang masih aktif, dia bekerja dengannya—berkotak-kotak. Dia berkomunikasi dengan McCaffrey melalui telepon atau surat. Dia melihat ke saluran telepon khusus untuk McCaffrey, upaya awal telecommuting. Tapi McCaffrey merasa biaya bulanan $1.020 (sekitar $10.800 hari ini) terlalu boros. Tanpa komunikasi instan dari McCormick, McCaffrey mengikuti kecenderungannya sendiri dengan lebih mudah.
Ketidakhadiran McCormick yang berkepanjangan membingungkan para direkturnya. Mereka menyimpulkan dia tidak peduli dengan IHC. Ketika proyek-proyek menyimpang dari jalurnya, hanya sedikit orang yang mengingatkannya, atau tahu bahwa mereka harus melakukannya. Pekerjaan McCaffrey tumbuh tanpa McCormick di sana untuk menangani perencanaan dan anggaran masa depan. Masalah membutuhkan keputusan cepat. Komplikasi muncul dalam pembersihan dan retooling Louisville Works dari produksi masa perang. Tenaga kerja ekstra dan biaya fasilitas pada tahun 1946 dan 1947 menghabiskan anggaran bahan baku untuk pembuatan traktor. Perkakas harus disimpan, menunda produksi Cub dan, kemudian, biaya tenaga kerja Farmall C. tetap ada tetapi tidak ada pendapatan yang mengimbangi dari penjualan traktor. (IHC telah memiliki 39 persen pasar traktor pertanian pada tahun 1940. Meskipun pabriknya bekerja sesuai kapasitas, pasar secara keseluruhan tumbuh, dan pangsanya turun menjadi 31 persen pada tahun 1949.) Sebuah laporan kepada Divisi Traktor Pertanian pada 12 Juni 1952, mengeja kerusakannya dengan jelas:
Dari tahun 1946 hingga akhir tahun 1949, Louisville Works mengalami kerugian operasional kumulatif sebesar $21.594.000 [$215 juta hari ini]. Sampai akhir tahun 1952, rata-rata investasi di Louisville selama sebagian besar waktu ini adalah sekitar $50.000.000 [kira-kira $500 juta hari ini]. Seperti yang ditunjukkan, kami tidak hanya tidak mendapatkan laba atas investasi ini, tetapi juga . . . biaya tetap yang sangat tinggi, depresiasi saja melebihi $3.000.000 per tahun [kira-kira $27 juta hari ini].
Angka-angka itu suram; kenyataan semakin buruk. Keterlambatan dalam menyiapkan produksi Cub dan Model C membuat pemasok suku cadang di luar terganggu. Mencari pendapatan, mereka menawar proyek lain yang dimulai dengan lebih dapat diprediksi. Ketika IHC siap untuk merakit traktor Louisville, pemasok seringkali tidak dapat memenuhinya. Tenaga kerja IHC yang besar, didukung oleh kontrak serikat pekerja yang membatasi fleksibilitas perusahaan, tidak selalu tersedia saat suku cadang tiba. Jika bagian perakitan tertentu melambat atau berhenti saat menunggu suku cadang, manajer Louisville Works dapat meminta anggota serikat pekerja untuk mengerjakan pekerjaan lain. Kontrak memberi pekerja hak untuk menolak. Mereka bisa pulang. Kemudian bagian perakitan lainnya mundur, menunggu pekerja.
Satu masalah tenaga kerja lainnya dihadapi Divisi Traktor, yang saat ini dijalankan oleh Hale, wakil presiden penjualan lain tanpa pengalaman manufaktur yang ditunjuk oleh dewan IHC sebagai manajer divisi. Antara tahun 1950 dan 1954, pabrik Farmall dan Louisville mengalami tingkat pergantian karyawan rata-rata tahunan yang tinggi karena pengunduran diri atau PHK dari penurunan produksi atau pergantian jalur perakitan. Dari awal setiap tahun ke tahun berikutnya, dua dari tiga karyawan berubah.
McCormick menyalahkan McCormick atas kegagalan perusahaan, bahkan di antara serikat pekerja terhadap siapa McCormick telah melakukan permusuhan keluarga McCormick tradisional. Tetapi kesalahan lain memang terletak pada McCaffrey, termasuk rasa laparnya yang hampir tak terpuaskan akan kekuasaan. Pada awal tahun 1951, McCormick, yang prihatin dengan masa depan, mencoba mengeluarkan mantan temannya. Dia berharap untuk memaksakan pertarungan:McCaffrey atau McCormick. Tetapi dewan, terutama direktur luar yang lebih tua, tidak menyukai campur tangan itu. Mereka memilih McCaffrey, memberinya gelar chief executive officer McCormick juga. McCormick dipaksa menjadi EC dan posisi dewan yang tidak aktif. Juli itu, dewan mempromosikan Brooks McCormick. Dia telah pindah dari manufaktur Melrose Park ke Penjualan Truk di Kansas City, Missouri, dan kemudian menjadi manajer distrik untuk Penjualan Umum di Dallas, Texas, pada tahun 1950. Sebelum datang ke kantor pusat dunia, pekerjaannya adalah direktur pelaksana gabungan operasi Inggris IHC di Doncaster .
Saat McCormicks melakukan perjalanan ke seluruh dunia dalam gaya yang hampir turun temurun, demikian pula mereka membuat jarak antara diri mereka sendiri dan tanggung jawab perusahaan sehari-hari. Ada, hampir dari pertama, dari Cyrus Sr., semacam kewajiban bangsawan, semacam perilaku yang memberi pesan kepada direktur mereka bahwa “kami memiliki orang lain untuk melakukan pekerjaan ini bersama kami. Kami memercayai kemampuan mereka seperti kemampuan kami sendiri.” Dengan Cyrus Sr., adik laki-lakinya Leander dan William yang menjalankan banyak hal; dengan Cyrus Jr. itu Funk dan kemudian Legge. Untuk Fowler itu akan menjadi McCaffrey. Seolah-olah, meskipun mesin dan bangunan dinamai menurut nama mereka, keluarga McCormicks menganut cetak biru keluarga genetik yang menyuruh mereka memercayai orang lain untuk mengelola beberapa bagian bisnis demi kepentingan terbaik keluarga McCormicks. Mereka berperilaku seolah-olah diprogram untuk memberikan tanggung jawab kepada orang lain, untuk membawa perspektif lain, untuk mencari keragaman dalam manajemen, sering membiarkan orang lain mengambil pujian, bahkan ketika McCormicks percaya bahwa mereka dapat melakukannya lebih baik daripada yang mereka pilih sendiri. Gaya kepemimpinan "tanggung jawab bersama" ini membangun perusahaan tetapi pada akhirnya mempercepat akhir.
Perputaran tenaga kerja tertinggi HALE'S TRACTOR DIVSION adalah di Louisville–72,4 persen per tahun. Kondisi produksi dan tenaga kerja di sana membuat McCaffrey dan EC pada tahun 1953 mempertimbangkan untuk memindahkan seluruh lini produksi Farmall 300 baru ke Kentucky dari Farmall Works sebelum produksi reguler mulai menstabilkan tenaga kerja. Sebuah studi menunjukkan bahwa langkah tersebut akan menghemat IHC $400.000 per tahun ($3,55 juta hari ini) dalam biaya pengiriman traktor, tetapi relokasi itu sendiri akan menelan biaya $5 juta ($44 juta hari ini).
Antusiasme McCaffrey terhadap peralatan konstruksi memicu ekspansi dan peningkatan di lini crawler IHC. Dorongan untuk pengembangan transmisi datang dari lapangan. “Ada permintaan yang mendesak dari lapangan untuk penggerak hidrolik untuk TD-24. Sebagai tanggapan, Departemen Teknik telah mengembangkan, bekerja sama dengan Divisi Allison General Motors, sebuah konverter torsi kombinasi dan transmisi powershift yang dapat diperkenalkan ke TD-24 dasar.” Sepanjang akhir tahun 1947, waktu pengembangan crawler besar yang tidak mencukupi mulai terlihat. Roda gigi terlalu panas, gagal, dan dalam beberapa kasus, pecah di dalam casing. Konverter torsi mengurangi kejutan dari mesin ke drivetrain. Lebih penting lagi, ketika operator menghentikan track, mereka dapat menjaga engine tetap berjalan dan kontrol hidraulik berfungsi. Prototipe konverter torsi pertama pergi ke Angkatan Laut AS pada April 1953 untuk pengujian. Namun, meningkatnya kendala keuangan berarti Departemen Teknik membangun lebih sedikit prototipe dan memiliki periode pengujian yang lebih pendek daripada yang diperlukan pada proyek-proyek baru. Alih-alih memperlambat persetujuan produk baru, McCaffrey mendorong lebih banyak peralatan konstruksi ke dalam kehidupan.
Penjualan kotor dari Divisi Traktor untuk tahun 1953 mencapai $257,6 juta ($2,28 miliar disesuaikan dengan inflasi), tetapi turun $100 juta pada tahun 1954 ($880 juta hari ini) menjadi $156,6 juta ($1,38 miliar hari ini). Pengiriman ke dealer menurun hampir setengahnya, dari 14.601 pada tahun 1953 menjadi 7.952 pada tahun 1954, membuat laba bersih divisi turun tajam dari $18,9 juta ($166,3 juta hari ini) menjadi $5,4 juta ($47,5 juta disesuaikan dengan inflasi). Penjualan truk mengalahkan peralatan pertanian untuk pertama kalinya pada tahun 1954, dan akan melebihi setengahnya lagi pada tahun 1956. Reorganisasi McCormick membuat setiap divisi bertanggung jawab atas dirinya sendiri. Pengetatan anggaran akibat pemotongan harga pada traktor Farmall Hs dan Louisville karena IHC mulai memotong persediaan sebelum merilis seri seratus.
Pada pertengahan tahun 1954, saat pengenalan Farmalls baru mendekat, IHC mulai merasakan arus kas melambat. Perusahaan merespon dengan mengirimkan traktor dengan cepat dan acak. Pada bulan Agustus, McCaffrey menerima surat dari beberapa cabang yang mengeluhkan bahwa “sejumlah besar traktor [telah] dikirim ke wilayah yang tidak cocok untuk mereka.” Dia belajar dari Penjualan Umum bahwa “kesalahan telah dibuat dalam distribusi ini tetapi . . . banyak dari traktor yang awalnya dikirim telah terjual dan [mereka] yakin bahwa unit yang tersisa akan dipindahkan pada waktunya.” Tiga puluh tahun sebelum ini, ketika inventaris traktor yang akan segera usang membengkak, Legge memiliki alasan perang harga Ford untuk memindahkan Titans dan Mogul dengan harga berapa pun sebelum McCormick-Deering 10-20 dan 15-30 Gear Drives tiba . Legge juga memiliki pijakan keuangan yang jauh lebih kuat untuk bertahan dari kerugian.
Pada 1 Oktober 1954, McCaffrey menyadari bahwa proyeksi penjualan IHC sebesar $1 miliar ($8,8 miliar hari ini) untuk tahun ini terlalu optimis. Peter V. Moulder, wakil presiden eksekutif untuk Divisi Traktor dan Implement (dan mantan manajer penjualan truk), menyimpulkan berita buruknya:
“Hasilnya sangat buruk terlepas dari tindakan ekonomi drastis yang diambil, terutama di Louisville Works. . . . Seperti yang Anda ketahui, ini [karena] perkiraan produksi tahun 1955 hanya mewakili 31 persen dari kapasitas traktor yang bekerja.” Sayangnya, meskipun Louisville dapat memproduksi lebih banyak, tidak ada pelanggan. Pada tahun 1953, 42 persen dari penjualan traktor pertanian IHC berada di kisaran Farmall A, C, dan Cub dari 9 hingga 24 tenaga kuda; 30 persen pergi ke penjualan Super M, traktor 40-tenaga kuda-dan-kelas-atas. 28 persen sisanya dibagi antara model H (25 hingga 29 tenaga kuda) dan Super H (30 hingga 34 tenaga kuda). Farmall 300 baru, menggantikan Super H, akan memindahkan traktor ke braket 35 hingga 39 tenaga kuda yang sebelumnya kosong.
Sebuah memo Penjualan menyatakan bahwa langkah ini “terbuka untuk pertimbangan peningkatan tenaga kuda untuk model 200 yang menggantikan C dan mungkin akan berada dalam kategori 25 hingga 29 tenaga kuda. Dengan meningkatkan tenaga kuda lebih jauh lagi, itu dapat dipindahkan ke kategori 30 hingga 34 tenaga kuda yang dikosongkan di mana ada pasar yang besar.” Alam tidak sendirian dalam membenci kekosongan, sehingga proliferasi model IHC terus berlanjut.
Sistem ini seharusnya menancapkan setiap lubang. Namun jajaran produk yang meluas meleset dari sasaran. Pertumbuhan industri selama dan setelah Perang Dunia II menarik 1,5 juta keluarga dari pertanian. Banyak yang tetap membeli tanah tetangga mereka dan membutuhkan peralatan yang lebih besar untuk bekerja di lahan yang mencakup setengah bagian atau lebih. Pada tahun 1954, sekitar 130.000 petani atau peternak bekerja 1.000 hektar atau lebih. Pemilik kurang dari 3 persen pertanian membeli 9 persen traktor di Amerika Serikat.
Mengambil petunjuk dari industri otomotif, IHC, seperti Ford dan Deere &Company, memperkenalkan model traktor baru yang lebih baik setiap dua tahun sekali. Seiring perkembangan mesin yang meningkatkan kinerja traktor, beberapa kategori tenaga kuda terisi dan yang lainnya dikosongkan. Dalam beberapa kasus, tuntutan petani akan traktor membuat IHC berebut, seperti yang terjadi pada pertengahan tahun 1955. Wilayah tertentu menjual traktor diesel M dan M-TA (Torque-Amplifier) volume tinggi, tetapi IHC mengakhiri produksinya pada bulan Oktober 1954. Sementara Engineering menyelesaikan pengembangan praproduksi dari Farmall 350 Diesel baru (menggunakan mesin Continental start langsung) untuk diperkenalkan pada tahun 1956, McCaffrey memberi wewenang kepada Divisi Traktor untuk mempertimbangkan memperoleh mesin yang dibuat di luar. (R.M. Sheppard, Cummins, dan Detroit Diesel akhirnya menyediakan mesin yang diperbarui untuk model seri 450 yang lebih besar.)
Proliferasi model McCaffrey kadang-kadang mengaburkan garis antara garis traktor pertanian McCormick-Deering-Farmall dan model Utilitas Internasional. Sepanjang sejarah traktor Cub, Super C, dan Super M, IHC menyadari pembeli Utilitas menggunakan traktor solid-axle untuk tujuan pertanian. Ini berlanjut dengan 300 model Utilitas, pengganti W-4, sedemikian rupa sehingga 87 persen dari penjualan tahun pertama masuk ke pertanian. R. W. Dibble, manajer penjualan umum, menyamakan ini dengan traktor Ford-Ferguson N-series, mendorong aplikasi ini dan mengatur strategi dealer untuk lebih mempromosikannya. Divisi Traktor menambahkan versi mesin diesel dan jarak bebas tinggi ke jajaran International 350. Duplikasi ini mulai menyerupai tumpang tindih antara Titan dan Mogul.
Pendapatan yang terus menurun membuat anggaran tegang. Hutang meningkat dari membangun dan memperlengkapi pabrik dan memperoleh sumber daya dari luar. Ini, ditambah dengan strategi perusahaan yang digerakkan oleh tenaga penjualan, memaksa manajemen untuk memperketat jadwal pengembangan lebih lanjut. Pada akhir 1950-an, masalah ini muncul secara teratur dalam pertemuan-pertemuan EC. Mengacu pada kesulitan kepala silinder dengan mesin diesel yang digunakan pada traktor, mesin kombinasi, truk, dan unit tenaga, RM Buzard dari National Sales menantang McCaffrey atas “kemungkinan penurunan pengembangan produk baru sebagai akibat dari tuntutan yang dibuat pada waktu personel Perusahaan untuk membantu dalam koreksi masalah saat ini. Praktek-praktek tersebut berfungsi untuk memperpanjang kesulitan produk saat ini ke masa depan dan realisasi penjualan masa depan [adalah] tergantung pada pengenalan awal peralatan baru.”
Ini adalah teka-teki yang dihadapi McCaffrey:Berkurangnya sumber daya memaksanya untuk mengambil jalan pintas. Latar belakang penjualannya menimbulkan simpati bagi personel IHC yang memindahkan produk. Dia memiliki sedikit pemahaman tentang mereka yang menemukan atau membuatnya. Bagi McCaffrey, ketika satu atau dua prototipe berhasil, terutama ketika mereka menggabungkan teknologi yang telah terbukti, tidak ada alasan untuk menunda produksi. Penjualan, untuk membenarkan permintaan pengembangan yang dipercepat, mulai membesar-besarkan potensi penjualan. Manufaktur merancang jalur perakitan dan memesan bahan mentah untuk memenuhi proyeksi penjualan dan "menghargai" traktor (atau truk, mesin penggabung, perayap, atau lemari es) yang sesuai. Kebutuhan tenaga kerja diatur sebelum pertemuan.
Pada Februari 1956, Mercer Lee, dari Finance, memberi McCaffrey beberapa angka serius. “Program produksi saat ini melebihi perkiraan penjualan yang direvisi sebesar 17.000 truk dan melebihi pengalaman penjualan ritel saat ini sebesar 15.000 traktor,” katanya, dan “stok material saat ini diperkirakan mencapai $26.000.000 melebihi anggaran.” (Jumlahnya sekitar $226 juta hari ini.) Dari perspektif keuangan, IHC hampir lepas kendali. Akhirnya, laporan penjualan akan datang dalam dua bentuk:diproyeksikan dan diperkirakan. Yang pertama adalah jumlah yang diharapkan; yang terakhir adalah harapan yang realistis. Pasti di suatu tempat mereka memiliki kolom berlabel "aktual".
Penjualan IHC tergelincir di tempat ia melakukan investasi terbesarnya. Produk pendingin tidak pernah mencapai outlet ritel perkotaan utama seperti Sears, Wards, dan Penney's. Toko-toko perusahaan berada di dalam negeri; begitu petani memiliki lemari es dan freezer, pasar itu (hampir 2 persen dari negara itu) sudah jenuh. McCaffrey menghadapi menjadi pembuat "barang putih", menawarkan kompor, wastafel, mesin cuci, dan pengering - investasi modal besar lainnya. Penggabungan pabrikan besar menjadi konglomerat yang dimiliki oleh Sears, Roebuck &Co. (sama seperti IHC pada tahun 1902) mengklaim sebagian besar bisnis, dan McCaffrey menurunkan Divisi Refrigeration yang sedang berjuang untuk $19 juta pada tahun 1955 (setara dengan $165 juta hari ini).
Pelajari lebih lanjut tentang pertumbuhan dan ekspansi Farmall di Sejarah Traktor Farmall:1930-1935.
