Jangan menganggap Clemens Food Group hanya sebagai pengepak. Di hati, perusahaan milik keluarga enam generasi yang berbasis di Hatfield, pennsylvania, adalah besar, terkoordinasi, jaringan keluarga yang mencakup produksi dan pengolahan daging babi. Sekitar 300 anggota keluarga Clemens adalah pemegang saham, dan sejarah perusahaan dimulai pada tahun 1895, ketika John C. Clemens mulai mengangkut produk daging babi dengan kereta kuda dari peternakannya ke pasar di Philadelphia.
Selama beberapa dekade, bisnis keluarga berkembang menjadi Hatfield Packing Company, Daging Berkualitas Hatfield, dan kemudian Clemens Food Group, tetapi nilai-nilai inti yang ditetapkan oleh John C. Clemens 123 tahun yang lalu – "beroperasi dengan cara yang menghormati Tuhan Yesus Kristus seperti yang ditunjukkan melalui etika, integritas, dan kepengurusan" – tetap mengakar kuat di perusahaan saat ini.
Doug Clemens, 62, cicit dari pendiri, adalah CEO. Bulan lalu, Saya mengunjungi markas Hatfield dan duduk bersama Clemens untuk wawancara ekstensif tentang masa lalu, hadiah, dan masa depan industri daging babi. Pengungkapan penuh – ayah saya, seorang petani di Maryland, menjual babi ke Hatfield selama lebih dari 30 tahun.
Pada tahun 2014, Anda didekati oleh sekelompok produsen babi Michigan tentang kemitraan di pabrik baru. Mengapa mereka menjangkau Anda alih-alih pengepak lain?
Mereka mengatakan itu karena reputasi kami di industri ini. Pada tahun 1998 ketika pasar babi turun menjadi satu digit, kami menempatkan di lantai. Kami tahu bahwa tanpa produser kami tidak ada.
Kami tidak meletakkan jari kami di peta dan berkata, 'Anak laki-laki, Bukankah lebih baik jika kita pergi ke Coldwater, Michigan.’ Kami ingin memperluas di Pennsylvania barat atau Ohio timur. Jika bukan karena produsen Michigan datang kepada kami dengan kebutuhan, kita tidak akan berada di tempat kita hari ini.
Itu menjadi hubungan yang sangat unik. Coldwater bukanlah sistem yang terintegrasi; itu adalah sistem terkoordinasi. Terintegrasi berarti Anda memiliki segalanya dari awal hingga akhir, dan itu tidak benar-benar memanfaatkan keahlian dan aset modal orang. Terkoordinasi adalah pendekatan yang jauh lebih baik. Kami tidak memiliki keinginan untuk memiliki segalanya dari awal hingga akhir. Kami tidak mampu membelinya, dan kami tidak pandai dalam segala hal. Kami lebih suka bekerja dengan mereka yang lebih baik dari kami dalam aspek tertentu dari keseluruhan rantai pasokan.
Mengapa kemitraan produsen Coldwater berhasil?
Nilai-nilai kami dan nilai-nilai mereka selaras. Kami mencari keberlanjutan jangka panjang, berarti generasi yang akan datang. Produsen ini mencari hal yang sama. Nilai-nilai dan visi harus selaras sebelum kami akhirnya bisa membangun sesuatu seperti ini. Kami bersaing dengan perusahaan yang dimiliki oleh orang Cina dan orang Brasil. Kami bukan ekuitas swasta. Kami tidak ingin memutar perusahaan ini dalam tiga tahun.
Ketika pabrik Coldwater diumumkan pada tahun 2014, meluncurkan gelombang konstruksi pengolahan daging babi baru.
Aku terus bertanya-tanya, apa yang kita mulai? Tidak ada yang membangun pabrik baru dalam 10 tahun. Proyek pabrik Coldwater adalah pertama kalinya dalam sejarah perusahaan kami ketika kami benar-benar dapat menyusun sesuatu dari awal hingga akhir dan menjadi sangat efisien. Yang lain memutuskan untuk melakukan hal yang sama karena alasan itu. Ada banyak tanaman tua di negara ini.
Akankah beberapa tanaman tua tutup?
Itulah yang orang berspekulasi.
Pabrik Coldwater dibuka setahun yang lalu, pemrosesan 10, 000 babi sehari. Apakah ada yang akan Anda ubah tentang pabrik yang sekarang sudah berjalan?
Tidak. Ketika Anda diberi kesempatan seperti itu dan itu adalah kesempatan pertama dan satu-satunya bagi Anda, Anda menempatkan banyak waktu dan energi ke dalamnya. Kami mengambil waktu kami. Kami menghabiskan dua tahun membangun pabrik dan memenuhi target kami untuk dibuka pada 5 September, 2017. Kami datang tepat waktu dan sesuai anggaran.
Bagaimana Anda belajar bekerja dengan mitra produser Midwest?
Kami masih belajar. Kami percaya terbuka, jujur, percakapan langsung. Itu bisa sulit, tapi pada akhirnya kita semua bersatu. Ini adalah perjalanan dan akan terus menjadi perjalanan. Jangan berpikir sedetik pun bahwa kita telah mengetahui semuanya. Saya dapat dengan jelas dan jujur memberi tahu Anda bahwa kami tidak melakukannya. Ini adalah perjalanan yang dimulai dengan terbuka, dialog jujur, dan berbicara kebenaran bahkan ketika kebenaran menyakitkan.
Apakah mungkin bagi produsen daging babi tambahan untuk terlibat?
Ya, terutama saat kita bekerja menuju shift berikutnya. Mereka harus memiliki nilai yang tepat dan visi yang tepat untuk masa depan. Kami sangat percaya pada fit, apakah itu tim kami, atau orang yang kita investasikan. Aspek fit sangat penting dan sulit untuk diartikulasikan. Ketika Anda mengetahuinya, kamu tahu itu.
Kapan Anda akan menggeser pabrik dua kali?
Itu akan didorong oleh ketersediaan pasokan babi, ketersediaan orang, dan permintaan. Saat ini kami sedang giat mengerjakan ketiga hal tersebut. Saya akan mengatakan dalam tiga sampai lima tahun ke depan, tidak lebih cepat.
Seberapa besar tantangan tenaga kerja?
Setiap orang yang terlibat dalam segala jenis bisnis padat karya, apakah itu stocker gudang atau orang yang bekerja di lantai produksi, temanya sama – ada kekurangan pekerja yang tersedia.
Saat kami membangun pabrik Coldwater, kami tahu tantangan nomor satu adalah tenaga kerja. Kami perlu berinvestasi dalam teknologi untuk membuat pekerjaan sulit menjadi lebih mudah. Saya telah melakukan setiap pekerjaan di lantai panen, lantai yang dipotong, lantai boning, dan banyak lagi. Ini adalah kerja keras; tidak ada pertanyaan tentang itu. Saya tidak akan pernah meminta siapa pun untuk melakukan pekerjaan yang tidak akan saya lakukan sendiri.
Empat puluh tahun yang lalu, karyawan kami sebagian besar berkulit putih, laki-laki dan perempuan petani lokal yang tinggal beberapa mil dari Hatfield. Hari ini, kami memiliki 13 bahasa berbeda yang digunakan dalam bisnis, dan orang-orang bolak-balik satu jam atau lebih untuk bekerja di sini.
Apa solusi yang mungkin untuk situasi perburuhan?
Aku bisa pergi dengan tangen. Orang tua saya mengatakan kepada saya, Anda lebih baik pergi ke perguruan tinggi untuk menjadi sukses. Saya mengatakan kepada anak-anak saya, Anda lebih baik pergi ke perguruan tinggi untuk menjadi sukses. Hari ini, orang-orang di lantai produksi dalam banyak kasus menghasilkan lebih banyak uang daripada banyak lulusan perguruan tinggi. Kami memiliki tantangan dalam menemukan tukang listrik dan tukang ledeng. Kita perlu mengambil langkah mundur dan mendefinisikan apa arti sukses sebenarnya.
Dari semua pekerjaan sebelumnya yang Anda miliki di Clemens, mana yang paling kamu nikmati?
Ketika saya keluar dari perguruan tinggi, pekerjaan pertama saya adalah pengadaan babi. Saya bekerja bahu membahu dengan produser selama 15 tahun sebelum saya pindah ke peran saya berikutnya. Saya senang berada di lapangan dengan produser kami, karena mereka sangat beragam. Saya tidak akan pernah melupakan satu komunitas Amish di Maryland. Mereka adalah pemasok ke Smithfield, dan saya mencoba membuat mereka beralih ke kami. Pertemuan pertama adalah di rumah tetua. Mereka membentuk lingkaran kursi, menempatkan saya di tengah, dan mulai memanggang saya dengan pertanyaan. Kami punya bisnis.
Setiap Senin pagi, Saya sedang duduk di ring penjualan di New Holland, pennsylvania, membeli babi pasar. Sepanjang sisa minggu ini, Saya akan pergi ke 17 lumbung lelang yang berbeda di negara bagian. Saya sangat menyukai itu. Pada malam hari dan akhir pekan, Saya akan mengemudikan truk. Saya akan pergi ke Ohio dan mengambil beban di sana. Saya akan berkendara ke New York State dan mengambil beban di sana. Saya akan berkendara ke Eastern Shore of Maryland dan mengambil beban di sana. Saya pergi ke setiap pekan raya dan membeli babi 4-H.
Clemens memiliki 66, 330 induk babi hari ini [#15 di peringkat Pembangkit Tenaga Babi]. Mengapa Anda masuk ke produksi babi?
Kami tidak pernah memiliki keinginan, keinginan, atau keinginan untuk masuk ke produksi babi. Kami melakukannya karena terpaksa. Pasokan babi mulai berkurang. Kami beralih dari memiliki beberapa ratus produsen independen di Pennsylvania menjadi sangat sedikit. Ini telah berubah secara dramatis. Jika kita ingin tetap lestari untuk generasi mendatang, kami harus bertanggung jawab atas persediaan kami sendiri. pemandangan Pennsylvania, apakah itu produksi hewan atau pertanian tanaman, terus berubah karena urban sprawl, peningkatan nilai tanah, dan tidak tertarik pada pertanian.
Menjadi perusahaan swasta, kami hanya memiliki akses ke begitu banyak modal. Daripada menginvestasikan modal di tanah dan peternakan babi, kami lebih suka menempatkan modal ke dalam apa yang kami tahu paling baik, yang menghasilkan makanan begitu babi tiba di sini. Kami berinvestasi di sisi produksi jelas karena kebutuhan. Saya masih percaya dulu dan sekarang bahwa jika Anda bisa membuat orang melakukan yang terbaik dan berfokus pada yang terbaik, Saya pikir kita akan menjadi jauh lebih kompetitif di pasar global.
tanaman air dingin, pada 10, 000 ekor sehari, dipasok oleh sekitar 12 produsen. Pabrik Hatfield, dengan ukuran yang hampir sama, dipasok oleh 12 produsen. Jadi sejumlah kecil produsen memasok dua pabrik dengan harga 10, 000 ekor sehari. Itu berbeda secara dramatis.
Apakah Anda melihat bahwa menyusut lebih?
Tidak, Saya tidak berpikir begitu. Banyak dari produsen besar ini telah melakukan investasi modal yang signifikan dalam agribisnis dan melakukan diversifikasi ke banyak bagian pertanian lainnya, apakah itu pertanian tanaman atau penggilingan biji-bijian. Mereka telah membangun itu untuk generasi mendatang, jadi modalnya banyak.
Apakah Anda akan terus memperluas produksi?
Industri ini terus berkonsolidasi dan semakin besar. Kami akan terus berkembang agar dapat bersaing secara efektif dalam lingkungan yang selalu berubah, industri yang berkembang. Saat Anda berinteraksi dengan pelanggan seperti Sysco, Misalnya, pertanyaan pertama yang mereka ajukan adalah, dapatkah Anda memasok saya? Jika jawabannya adalah, tidak, kami terlalu kecil untuk memasok Anda, Anda cukup banyak keluar. Setiap segi, setiap segmen basis pelanggan kami terus berkembang, jadi, karena itu, kita perlu tumbuh.
Selain tenaga kerja, apa masalah besar yang kamu hadapi hari ini?
Situasi tarif dengan mitra ekspor kami, khususnya Cina dan Meksiko. Hampir 30% daging babi yang diproduksi di AS diekspor ke tempat lain di dunia, jadi hasilnya sudah habis nilainya. Itulah satu-satunya faktor terbesar yang kita hadapi di industri saat ini – masalah perdagangan yang belum terselesaikan antara kita dan negara lain di seluruh dunia. Ada bagian dan potongan babi yang tidak ingin dikonsumsi orang Amerika. Mereka pergi ke bagian lain dunia. Sangat menyakitkan ketika orang tidak mengambilnya atau mendevaluasinya karena tarif dan masalah perdagangan. Satu-satunya alasan Anda mengirimnya ke sana adalah karena tidak ada orang lain yang akan mengambilnya. Kita harus memaksimalkan setiap bagian dari babi itu, dan mencoba untuk menghasilkan beberapa nilai dari. Ini sebuah tantangan. Ini sangat sulit.
Bagaimana kita bisa menyelesaikannya?
Butuh ketekunan, kesabaran, dan berharap bahwa mereka yang memiliki kemampuan akan membuat kesepakatan perdagangan ini terjadi. Saya tidak percaya bahwa dana talangan atau pemberian adalah solusi jangka panjang. Kami mengharapkan penyelesaian karena ada ketergantungan pada pasar ekspor. Kami berkomitmen untuk memberi makan orang-orang di seluruh dunia, bukan hanya negara ini.
Apa yang menyebabkan situasi perdagangan merugikan Anda?
Ini memiliki dampak yang signifikan pada pendapatan kami. Saya telah membagikan dampak signifikan itu kepada para pemegang saham kami, produsen, dan keluarga sama. Kami harus mendidik mereka tentang itu dan mengurangi harapan mereka.
Apa saja tren dalam ritel dan layanan makanan?
Kurang itu lebih. Orang-orang menjauh dari apa pun dengan "trate" atau "ttes, ” atau apa pun yang ditambahkan ke dalam produk. Alami itu besar. Tren lainnya adalah kehamilan dengan pena terbuka, bersumber secara lokal, dibesarkan secara lokal, dan tentunya bebas antibiotik. Kami baru-baru ini meluncurkan merek Farm Promise. Itu diberi label "tidak ada antibiotik" atau NAE. Pada ayam mereka menyebutnya ABF atau bebas antibiotik. Kami terus tumbuh tanpa antibiotik, dan saat ini kami berusia sekitar 10 tahun, 000 ekor per minggu. Kami berharap itu tumbuh di tahun-tahun mendatang. Sebagian besar permintaan itu datang dari orang-orang di sektor jasa makanan lebih dari sektor ritel. Kami telah melihatnya lepas landas di sektor layanan makanan lebih cepat.
Produk apa yang panas?
Daging babi asap. Saya terus-menerus memberi tahu staf penjualan kami untuk berhenti berbicara dengan saya tentang bacon. Bacon adalah hal termudah untuk dijual, hal termudah untuk menghasilkan uang. Bacon adalah sejumlah kecil makhluk biologis yang kita butuhkan untuk menjual dan mendapatkan keuntungan. Siapa yang akan menebak popularitas perut tahun lalu? Perut dulunya adalah bagian babi yang paling sulit untuk disingkirkan. Kami dulu mendasarkan jumlah panen kami pada permintaan pinggang dan sekarang berdasarkan perut. Kita tidak bisa menyingkirkan pinggang sekarang. Ketika berbicara tentang pemotongan primal, perut memiliki nilai tertinggi dan pinggang memiliki nilai terendah. Dulu kebalikannya. Jika Anda memberi tahu ayah saya bahwa 20 tahun yang lalu, dia akan mengatakan kamu gila.
Apakah kita membuat babi terlalu kurus?
Tidak ada keraguan tentang hal itu. Kami membuat mereka terlalu kurus, dan kita agak harus disalahkan. Ada inkonsistensi dalam kualitas babi, dari cara gemuk ke cara ramping untuk segala sesuatu di antaranya, jadi kami mulai memberi insentif ke arah lean.
Kami baru-baru ini meluncurkan saluran yang kami sebut Cadangan Premium, juga dikenal sebagai Butcher Block Prime Pork. Kami mengembangkan cara untuk memperkenalkan kembali marmer ke dalam produk pinggang dengan menggunakan pemangkasan lemak. Ada rasa, mudah dipotong, dan Anda tidak bisa memasaknya terlalu lama.
Bagaimana kemajuan karir Anda di sini?
Setelah kuliah, Saya bekerja di bidang pengadaan, dan kemudian pindah ke operasi dan kemudian pengembangan bisnis. Satu hari, CEO menepuk pundakku dan berkata, 'Minggu depan, Anda akan bertanggung jawab atas perencanaan strategis.’ Saya berkata, “Apa itu perencanaan strategis?” Dia berkata, 'Saya tidak tahu, tapi aku cukup yakin kita perlu punya rencana.”
Saya segera menyadari betapa sedikit yang saya tahu, jadi saya pergi ke sekolah malam di Eastern University dan mendapat gelar dalam manajemen organisasi. Pada saat itu, Aku punya tiga anak di popok. Sebelum itu, istri saya kembali ke sekolah dan menjadi perawat terdaftar. Putri tertua kami masih satu-satunya pasiennya.
Ceritakan tentang keluarga Anda.
Saya bertemu istri saya, Becky, di kantin perusahaan. Ibunya bekerja di laboratorium kami dan Becky mengunjunginya untuk makan siang. Saya sedang mengerjakan apa yang sekarang kita sebut lantai panen, kemudian disebut lantai pembunuhan. Saya datang ke kafetaria untuk makan siang dan saya tidak terlihat cantik. aku melihatnya, dan sisanya adalah sejarah.
Kami memiliki tiga putri. Dua yang lebih muda, Abi dan Maddie, adalah 24 dan kembar identik. Putri tertua kami, Natalie, lahir tiga bulan prematur dan memiliki cerebral palsy. Dia telah 100% bergantung pada orang lain untuk perawatan total sejak dia lahir. Dia sekarang berusia 30 tahun dan tinggal di komunitas perumahan di Wilmington, Delaware. Saya dan istri saya secara rutin mengunjungi dan saya melayani di dewan. Dia tidak pernah berbicara sepatah kata pun, tidak pernah makan satu ons makanan pun. Meskipun dia tidak pernah berbicara sepatah kata pun dalam hidupnya, dia mengerti segalanya. Dia telah menyentuh lebih banyak kehidupan daripada gabungan kita semua di sini selama 30 tahun. Ketika dia berusia 21 tahun, Kami sekeluarga berkumpul dan bertanya, apa yang terbaik untuk jangka panjangnya? Kami membuat keputusan sebagai sebuah keluarga untuk memindahkannya ke komunitas perumahan ini di mana mereka dapat memberikan terapi fisiknya, pekerjaan yang berhubungan dengan terapi, terapi berbicara, pendidikan, sosialisasi, terapi air, pijat terapi, dan banyak lagi. Itu adalah keputusan tersulit yang pernah kami buat.
Bagaimana Anda menjaga bisnis keluarga tetap berkembang selama 123 tahun?
Perusahaan mengalami reorganisasi yang signifikan pada tahun 2000 untuk mengatasi rasa sakit yang berkembang. Kami membuat keputusan untuk memisahkan keluarga dari bisnis dan bisnis dari keluarga. Keduanya penting, tapi tidak bisa disatukan. Kami mengubah dewan direksi menjadi mayoritas anggota non-keluarga. Kami menerapkan kebijakan yang melarang penempatan otomatis anggota keluarga ke dalam pekerjaan di perusahaan. Anggota keluarga harus bekerja di luar bisnis setidaknya selama tiga tahun.
Di mana Anda melihat perusahaan Anda dalam 10 tahun?
Memiliki lebih banyak kehadiran di pasar dengan merek kami dan produk bernilai tambah. Kami ingin menembus seluruh negeri dengan merek Hatfield. Kami sebagai perusahaan perlu beradaptasi dengan perubahan ukuran keluarga, demografi, dan kebiasaan makan. Kita perlu memproduksi produk yang menjawab kebutuhan yang terus berubah dalam kelompok konsumen.
Apa yang ingin Anda sampaikan kepada petani?
Rangkullah perubahan. Petani adalah pemikir mandiri, dan itu bagus, tetapi mereka bisa tahan terhadap perubahan. Perubahan adalah konstan dalam hidup. Kita, sebagai produsen dan penyedia pangan, perlu terus mengantisipasi perubahan apa yang mungkin terjadi. Itu mengharuskan kita untuk menerima perubahan itu suka atau tidak suka. Ambil masalah kehamilan pena terbuka. Kami mulai bereksperimen dengan itu jauh sebelum disebutkan oleh kelompok konsumen mana pun. Kami selalu menantang diri kami sendiri dan mengantisipasi perubahan yang mungkin terjadi dari pelanggan kami.
