Peternakan Christensen milik keluarga telah masuk dalam daftar Pembangkit Tenaga Babi dari 40 produsen babi AS terbesar setiap tahun sejak pemeringkatan dimulai pada tahun 1994. Hanya selusin perusahaan yang dapat mengatakan hal yang sama.
Apa yang membuat Mata Mengantuk ini, minnesota, perusahaan bahkan lebih mengagumkan adalah bahwa ia bertahan dan berkembang setelah kematian pendiri dan CEO, Bob Christensen, pada usia 51, tahun 2012.
Glenn Stolt adalah CFO pada saat kematian Christensen, dan CEO sejak itu. Dia memberi tahu kami tentang evolusi perusahaan.
PS: Ini adalah peringatan 25 tahun peringkat Pork Powerhouses, dan Peternakan Christensen telah masuk dalam daftar 40 produsen teratas setiap tahun.
GS: Saya memiliki setiap laporan. Belum lama berselang, Saya menyusun bagan yang melihat evolusi perusahaan kami, serta konsolidasi di industri. Sangat menyenangkan untuk melihat ke belakang. Lintasan kami telah banyak berubah. Pada tahun 1994, daftar pertama Anda, kami memiliki 11, 000 menabur. [Hari ini 148, 000 tabur.]
PS: Banyak perusahaan berjuang untuk berkembang setelah pendiri dan visioner meninggal. Bagaimana Anda berhasil?
GS: Saya dibawa masuk dua tahun sebelum Bob meninggal, oleh Bob, menjadi CFO. Pada saat itu, Saya membawa 22 tahun pengalaman dalam jumlah besar, organisasi publik. Sebagian besar perusahaan itu jauh lebih tua dan karenanya lebih matang daripada Peternakan Christensen, atau banyak perusahaan di bidang pertanian, apalagi produksi daging babi.
Pada tanda yang sama, Saya bukan orang babi. Setelah Bob meninggal, keluarga Christensen dan mereka yang terlibat dalam pengambilan keputusan, saya akan membayangkan, harus bertanya-tanya apakah mereka membuat kesalahan dengan mengambil kesempatan pada orang seperti saya dalam bisnis ini. Ada banyak individu dengan pengalaman teknis yang lebih dalam produksi babi yang memiliki hubungan langsung dengan Bob.
Bob bukan hanya pemimpin bisnis, tapi orang kepercayaan, seorang visioner, seorang pelatih, dan mentor bagi mereka. Ada pertanyaan tentang pilihan memiliki orang non-babi yang menjalankan perusahaan babi.
Itu berhasil karena dukungan keluarga, yang tak tergoyahkan hingga saat ini. Terlepas dari siapa yang mengambil alih, kemampuan untuk mengkomunikasikan dukungan itu kepada karyawan kami dan semua pemangku kepentingan dalam bisnis kami sangat penting.
Kami memiliki tim kepemimpinan di sini yang berperan penting dalam membuat orang memahami bahwa meskipun Bob sudah tiada, kami memiliki banyak orang babi yang hebat di sini, dan yang kami butuhkan adalah unsur ketajaman bisnis untuk menjalankan bisnis.
Kami mentransisikan budaya organisasi dari budaya yang dipimpin kewirausahaan, yang sangat penting dalam membangun bisnis apa pun dari bawah ke atas, ke budaya yang lebih mapan dari sebuah sistem, teknologi, dan sudut pandang administrasi. Anda membutuhkan ketajaman bisnis yang lebih luas untuk bisnis yang semakin kompleks untuk terus membangun dan berkembang dan bergerak maju.
Dukungan yang saya dapatkan dari anggota tim langsung saya yang membantu menenangkan kecemasan yang saya miliki tentang tidak menjadi pria babi tidak akan pernah terlupakan. Itu menciptakan kemampuan bagi saya untuk mengikuti legenda Bob Christensen dan mendorong bisnis ke depan. Lagi, itu berkat dukungan keluarga dan tim orang-orang yang ada di sekitar saya.
PS: Bagaimana keluarga Christensen terlibat dewasa ini?
GS: Keluarga tidak terlibat dalam kegiatan sehari-hari. Mereka menyerahkan itu sepenuhnya kepada saya dan tim di sini. janda Bob, Maria Ann, dan adiknya, Lynn, duduk di dewan direksi bersama saya dan wali amanat keluarga. Keluarga memainkan lebih banyak peran pemerintahan, meskipun mereka terlibat dalam keputusan investasi filantropi dan strategis.
Makanan Kemenangan
PS: Christensen Farms adalah pemegang saham asli di perusahaan pengolahan daging babi Triumph Foods, dimulai lebih dari 15 tahun yang lalu. Triumph membuka pabrik pengemasan kedua tahun lalu. Apakah Anda menganggap keterlibatan itu sukses?
GS: Sebagian besar pekerjaan berat dan risiko yang terkait dengan Triumph Foods terjadi sebelum saya bergabung dengan perusahaan. Ini telah sukses besar, tapi juga menantang. Ada banyak produsen yang ingin terlibat dalam sesuatu seperti Triumph Foods, dan kami mengerti mengapa, tetapi ini adalah upaya yang menantang.
Ini adalah hal yang sangat mahal untuk masuk dan membutuhkan ketabahan usus untuk melihat rencananya. Membangun pabrik membutuhkan waktu dua tahun, dan kemudian Anda memiliki waktu dua tahun untuk meningkatkan produksi dari awal hingga shift kedua. Tantangan tersebut tetap ada di pabrik di Sioux City.
PS: Apa peran Anda di Triumph hari ini?
GS: Saya ketua dewan direksi Triumph dan salah satu dari delapan anggota di dewan itu. Para anggota mewakili lima pemilik Triumph Foods. Saya menghabiskan lebih banyak waktu di platform Triumph terintegrasi, yang mana termasuk, selain produksi langsung kami, investasi kemitraan kami ke Seaboard Triumph Foods di Sioux City, dan bisnis Daging Premium Harian yang kami miliki bersama dengan Seaboard.
PS: Bisnis daging babi telah berubah sejak pabrik Triumph pertama dibuka pada tahun 2006.
GS: Ya. Apakah Anda sedang dalam operasi langsung, pengolahan atau pengolahan lebih lanjut, kebanyakan orang mengatakan bahwa sejarah adalah prediktor besar masa depan. Saya akan mengatakan bahwa tidak demikian. Faktanya, Saya memperingatkan tim kami untuk tidak berpikir seperti itu.
Dunia tempat kita hidup saat ini, dibandingkan lima tahun lalu, atau 10 tahun yang lalu, atau yang paling pasti ketika cerita Pork Powerhouses pertama muncul pada tahun 1994, sangat berbeda. Orang mungkin mengatakan bahwa ini adalah permainan bola baru. Saya akan mengatakan bahwa ini adalah olahraga yang sama sekali berbeda.
Tantangan Terbesar dalam Bisnis Babi
PS: Apa tantangan terbesar bagi bisnis produksi daging babi Anda saat ini?
GS: Kesehatan tetap menjadi tantangan utama. Jika Anda melihat ke belakang 25 tahun, Misalnya, keamanan bio yang baik sedang mandi di sebuah peternakan. Hari ini adalah ruang filtrasi dan fumigasi. Ini adalah semua jenis teknologi dan perilaku untuk menjaga ternak kita sesehat mungkin.
Pencegahan, termasuk vaksin dan keamanan hayati menjadi fokus yang lebih besar saat ini, mengingat percakapan seputar antibiotik, daripada protokol berorientasi pengobatan di masa lalu. Itu baik untuk hewan, dan baik dari sudut pandang keberlanjutan.
Tantangan lainnya adalah tenaga kerja. Kami berani menebak bahwa 20 tahun yang lalu, mungkin setengah dari tenaga kerja kami tumbuh di pertanian. Hari ini, mungkin kurang dari 2%. Menemukan tenaga kerja, menciptakan semangat untuk apa yang kami lakukan di perusahaan dan pabrik pengolahan kami adalah tantangan besar. Itu akan terus berlanjut.
Perdagangan adalah sebuah tantangan; kita tidak bisa mengabaikan itu. Melalui asosiasi industri kami, serta upaya dalam perusahaan, Peternakan Christensen melakukan apa pun yang kami bisa untuk memengaruhi politisi kami dalam berbagai diskusi perdagangan.
Tantangan lain yang mengintai di luar sana adalah substitusi daging. Saya khawatir kita tidak menganggapnya cukup serius. Bertahun-tahun, pesaing kami adalah protein lain seperti ayam, akuakultur, daging sapi, dan kalkun. Sekarang ada substitusi di pasar. Kami tidak dapat menghentikannya di sistem perusahaan gratis kami, tapi kita bisa mengurangi resikonya. Mari terlibat untuk memastikan bahwa konsumen memahami perbedaan antara produk tersebut dan produk kita dari perspektif nutrisi, perspektif keterjangkauan, dan perspektif kesehatan manusia.
Demam Babi Afrika
PS: Apa rencana Anda untuk menghadapi ancaman African swine fever (ASF)?
GS: Itulah angsa hitam di industri kita. Saya sangat bangga dengan tim kami dalam keterlibatan mereka di seluruh industri, dengan produsen lain dan pejabat kesehatan negara bagian tentang topik ini. Mereka berpartisipasi dalam latihan dan latihan di seluruh negeri. Kami sangat terlibat dalam percakapan seputar keamanan hayati di industri ini.
Kami terus mencari kelemahan yang perlu ditopang di perusahaan kami. Sementara semua orang melihat keamanan bio sedikit berbeda untuk sistem masing-masing, kami bertukar pikiran dengan produsen lain dengan tujuan melindungi kawanan AS kami.
Kekhawatiran dan risiko yang sangat besar bagi seluruh industri adalah bagaimana menangani depopulasi massal jika ASF datang ke AS. Kami melakukan banyak pelatihan tentang kesadaran dan pengawasan, melakukan apa pun yang kami bisa untuk mendapatkan deteksi dini sehingga kami dapat menghentikannya jika datang ke sini.
Visi 2020
PS: Selama 25 tahun terakhir, Peternakan Christensen telah berkembang dari 11, 000 menabur menjadi 148, 000. Apakah Anda merencanakan lebih banyak pertumbuhan?
GS: Kami tidak tertarik untuk menjadi lebih besar demi menjadi lebih besar. Setelah Bob meninggal, kami menghabiskan sebagian besar tahun 2013 untuk mengembangkan arah strategis kami, disebut Vision 2020. Di mana kita ingin berada di tahun 2020? Kami memiliki empat pilar untuk rencana strategis itu.
Pilar pertama memperkuat fondasi bisnis produksi langsung. Kami meningkatkan bisnis, tapi tidak tampil sebaik yang kita bisa. Ada banyak inisiatif tentang bagaimana menjadi lebih baik dalam produksi langsung.
Saat kita duduk di sini hari ini, selama dekade terakhir, melalui peningkatan throughput dan efisiensi, kami telah meningkatkan biaya operasi langsung kami lebih dari $16 per kepala. Itu bagus dari sudut pandang tanggung jawab fiskal, dan itu sangat penting dalam hal keinginan berkelanjutan kami untuk menjadi lebih berkelanjutan.
Pilar kedua tumbuh secara strategis, tidak tumbuh demi menjadi lebih besar. Jika kita ingin tumbuh, itu harus datang dengan beberapa nilai strategis, seperti menopang metrik keamanan hayati kami atau keberadaan geografis yang terkait dengan penggilingan pakan. Akuisisi Exetare kami pada tahun 2014 adalah contoh yang baik.
Pilar ketiga adalah integrasi lebih lanjut. Kami sekitar 40% terintegrasi sebagai perusahaan pada saat itu, artinya 40% babi kami pergi ke Triumph Foods, di mana kami memiliki saham kepemilikan. Kami merasa, berdasarkan analisis kami, bahwa menjadi lebih terintegrasi akan memenuhi tujuan dan arah strategis kami. Saat kita melihat sistem kita hari ini, bekerja dengan semua mitra kami di Triumph serta Seaboard, setelah kami membangun pabrik Kota Sioux pada shift kedua, kita akan mencapai tujuan ini.
Pilar keempat, umum di sebagian besar bisnis swasta, sedang mencari permainan diversifikasi untuk lebih meningkatkan stabilitas dan kemampuan keuangan yayasan. Hingga akhir tahun ini, dan saya mengatakan ini dengan banyak penghargaan dan kebanggaan tim kami, kami memberikan cap penyelesaian pada rencana Visi 2020, berdasarkan apa yang telah kita capai.
Hasil dari rencana strategis ini memungkinkan kami untuk berinvestasi kembali di pertanian kami. Sekitar dua pertiga dari peningkatan yang kami dapatkan sejak tahun 2013 telah diinvestasikan kembali untuk meningkatkan keamanan hayati, mengganti peralatan tua di dalam peternakan yang masih memiliki kehidupan, dan mengganti pertanian yang berusia 30 hingga 35 tahun dan tidak memiliki kehidupan lagi.
Selain itu, kami telah berinvestasi dalam berbagai teknologi dan inovasi yang mungkin lebih luas daripada cakupan bertahun-tahun lalu yang lebih fokus pada kesehatan atau nutrisi babi. Hari ini, kami melihat inovasi dengan lensa yang jauh lebih luas untuk bisnis kami. Pertumbuhan kami difokuskan pada throughput, efisiensi, dan menciptakan cara yang lebih baik untuk mengelola kesehatan.
Hari ini, kami berharap untuk menghasilkan jumlah kepala yang sama dengan yang kami lakukan dengan basis induk babi yang jauh lebih besar beberapa tahun yang lalu, yang merupakan bukti atas apa yang telah kami capai dalam bisnis ini, dan keinginan tulus kami untuk lebih berkelanjutan sebagai perusahaan produksi hewan.
Kontrak Produksi Babi
PS: Apa yang berubah dengan produksi kontrak?
GS: Itu selalu berkembang. Kami masih fokus menggunakan produksi kontrak dan melihatnya sebagai bagian penting dari bisnis kami, tetapi tenaga kerja telah berubah. Secara historis, seorang produser kontrak membangun sebuah gedung dan merawat babi-babi Anda. Hari ini, model itu memiliki banyak variasi dan kami harus terus fleksibel dan gesit. Menemukan produsen kontrak baru didorong oleh ekonomi, dan biaya membangun lebih tinggi hari ini dibandingkan di masa lalu.
Kami memiliki inisiatif yang berfokus untuk membantu produsen lama kami membawa orang-orang muda kembali ke bisnis, khususnya generasi kedua atau ketiga. Kami sudah cukup berhasil.
Kemitraan dengan kami berarti stabilitas. Kami telah belajar mengelola bisnis dengan tingkat konservatif, mengingat siklus ekonomi dan volatilitas pasar, sehingga orang dapat mengandalkan kami dan kelangsungan hidup kami dalam jangka panjang.
Masalah perdagangan
PS: Apa lagi yang menurut Anda penting untuk dibagikan dengan produser?
GS: Saya kagum dengan kompleksitas pertanian, khususnya industri daging babi. Sementara pertanian sebagian besar masih dimiliki oleh keluarga, perusahaan keluarga saat ini jauh lebih besar daripada di masa lalu. Itu mengharuskan orang untuk melihat bisnis mereka secara berbeda karena berkaitan dengan pengembalian modal, versus hanya melihat P&L dalam hal apa yang Anda buat dan apa yang tidak. Ada banyak modal dan intensitas tenaga kerja dalam bisnis ini.
Kami memiliki peluang luar biasa di bidang pertanian untuk menjadi kompetitif secara global, terlepas dari masalah perdagangan dan geopolitik. Peluangnya sangat besar. Saya memuji tim kami dan semua orang di bidang pertanian atas ketahanan dan daya tahan mereka terhadap risiko berkelanjutan yang dialami orang, apakah itu penyakit hewan asing, masalah perdagangan, atau keputusan pemasaran.
Sejauh perdagangan, pertanian berusaha mendukung administrasi sebaik mungkin, tapi kami berpotensi kehilangan peluang luar biasa dengan China. Saat protein beredar di seluruh dunia, kami tidak diragukan lagi bermain dalam permainan itu tetapi kami tidak memainkan peran penting seperti yang kami bisa jika masalah perdagangan saat ini tidak dibahas.
Jangka panjang, melihat melewati masalah perdagangan dan tantangan yang kita hadapi setiap hari, pertanian terus menjadi bisnis luar biasa yang harus kita tepuk tangani dan hargai. Kita harus melakukan apa yang kita bisa untuk menarik bakat baru ke dalam bisnis kita, karena peluangnya sangat besar.
Warisan Bob Christensen
PS: Menurut Anda, apa warisan abadi Bob di industri babi?
GS: Seiring berjalannya waktu dan orang-orang baru datang ke bisnis, warisannya pasti akan berkurang. Namun, kami akan melakukan segala yang kami bisa untuk memastikan orang tahu siapa Bob Christensen. Kami memutuskan untuk memainkan peran besar dalam renovasi kandang babi di Minnesota State Fair, dan sekarang diberi nama Paviliun Robert A. Christensen.
Kami akan terus menghormati masa lalu dari apa yang dia bawa sejak awal sampai kematiannya, tapi kami terus fokus mengambil masa lalu itu dan membangun ke masa depan. Seperti yang saya katakan, ini adalah olahraga yang sama sekali berbeda yang kami mainkan hari ini daripada saat Bob bersama kami tujuh tahun lalu.
www.christensenfarms.com
